Christia Cornille, Pdg d'Aerolia
En 5 ans, Aerolia aura multiplié par deux son chiffre d’affaires qui pourra atteindre cette année 1,1 Mds d’€. Une réussite due à la diversification du portefeuille clients et des activités mais aussi « aux compétences des hommes et à l’implication de notre supply chain » complète Christian Cornille, président de la société en évoquant les mesures prises pour améliorer les relations avec les fournisseurs. Les « tiers one » bénéficient de commandes fermes à 6 mois, une pratique voulue par le Gifas et adoptée par Airbus et les équipementiers.
Tout comme l’a fait depuis quelques années l’avionneur, Aerolia a mis en place un interlocuteur, Daniel Innocente, pour optimiser les liens avec les partenaires sous-traitants. Il a pour mission d’écouter tous les acteurs de la chaîne quelle que soit leur taille, de faciliter les échanges, de veiller à ce que soient bien cascadées les informations stratégiques et qu’un certain équilibre soit respecté dans les conditions contractuelles. Un rôle qui contribue à une meilleure structuration de la supply chain. Le service des achats est aussi sensibilisé à de nouvelles règles du jeu et aux pratiques préconisées dans « Pacte PME » pour instaurer un meilleur relationnel.
L’autre chantier en cours, c’est celui conduit avec le cabinet Hommes et Développement engagé dans la démarche « Agilité et confiance dans la filière aéronautique », une action accompagnée par la Direccte et que soutient Aerospace Valley. Le constat est le suivant. Si la supply chain a investi dans les process, l’organisation de la production et a gagné en compétitivité, la relation humaine à l’intérieur du système n’a pas suffisamment été prise en considération. Comment susciter l’adhésion à un projet collectif, se rallier à des valeurs communes ? Comment entretenir la motivation et que chacun ait conscience d’être l’acteur par qui arrive la réussite ? Avant d’agir sur ce terrain-là où prédomine la subjectivité, un diagnostic de la relation entre les donneurs d’ordres et leurs fournisseurs est en cours. Trois grappes ont été constituées sous l’égide d’Aerolia, d’ACJC et de Liebherr Aerospace. « Nous avons achevé l’état des lieux, identifié pour notre groupe composé d’une douzaine d’entreprises aux activités variées, les enjeux et les leviers à activer pour les réaliser » précise Christian Cornille en évoquant l’importance de la perception et du ressenti qui ne collent pas toujours avec une réalité et la nécessite d’apporter du sens. Les premiers éléments recueillis mettent en avant un terreau favorable, de bonnes relations entre entrepreneurs qui se connaissent bien et un bon niveau de compétences tant chez Aerolia qu’au sein de son réseau de sous-traitants. Ce qui pêche est la très faible vision commune à l’intérieur de la grappe tout comme certains décalages entre ce qui devrait être et ce qui se fait.
« Le dispositif en cours focalisé sur les hommes c’est le delta qui fait avancer le système au diapason et vers l’excellence » souligne Christian Cornille. La supply chain est armée pour répondre à la montée des cadences, elle s’est dotée des moyens humains et matériels pour tenir le rythme des livraisons. Si le niveau de prestation est convenable, les derniers points à gagner qui sont les plus difficiles reposent en grande partie sur l’humain. Airbus et ses équipementiers ont compris que c’est le maillon le plus faible qui dicte la vitesse de la supply chain.
Aerolia est aussi partie prenante de l’opération nationale « Performance industrielle » portant sur l’amélioration des méthodes, des flux de production intra et inter-entreprises. 400 sociétés sont dans la boucle de cette initiative lancée par le Ministère du redressement productif et dont le Gifas est maître d’oeuvre. Là aussi l’approche grappe d’entreprises sera privilégiée pour mieux cerner la qualité du relationnel entre les différentes parties.
Emma BAO
Diffusé le 28 décembre 2013
Encadré 1
Diversification des clients et des prestations
Sitôt créée, Aerolia, le spécialiste des pointes avant d’Airbus, a mis le cap sur la diversification clients et prestations. L’équipementier est référencé chez plusieurs constructeurs tout en gagnant des contrats avec des PME. L’entreprise a été sollicitée par Dassault pour intervenir en ingineering sur le Falcon 5X. Elle a été retenue par Bombardier sur le Global 7000-8000, par Embraer qui lui a confiée les panneaux de l’avion de transport militaire KC-390. De nouveaux marchés ont été ouverts avec d’autres acteurs de l’aéorostructure tout comme a été développé du business de service. Aerolia travaille à Abu Dhabi pour TPI (1) qui l’a sélectionnée sur la conception d’une usine d’aerostructures grande dimension et de la prestation de formation.
« Aerolia surfe depuis sa création en 2008 sur la croissance, une performance assise sur trois leviers : le plan de charge d’Airbus initial, le succès commercial des équipes qui ont capté auprès du constructeur de nouveaux marchés comme le réservoir additionnel de l’A400 M, la diversification et le déploiement géographique.
Après avoir livré le premier A320 Neo en 2013, cette année sera marquée par la fourniture à Bombardier du tronçon central du 7000-8000, une structure de 14 mètres de long (le contrat sur ce workpackage a été gagné en 2011). L’équipementier toulousain s’attelle aussi à la montée en cadence de l’A350 et apportera sa contribution au développement d’une version 1000.
(1) : Taiwazun Precision Industry
Encadré 2
A retenir
-Aerolia a recruté 1700 personnes en 5 ans dont 700 à l’international ce qui porte les effectifs de l’entreprise à 3700 personnes.
-1500 personnes employées dans le parc aéronautique tunisien M’Ghira dont 700 chez Aerolia
-Le top management a été renforcé, la société s’est réorganisée en business unit.
